Має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну стратегічну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні. присутність на зростаючому ринк

18

У динамічному корпоративному портфелі виділяють наступні траєкторії (сценарії) розвитку:

  1. «траєкторія товару». інвестуючи в нддкр кошти, одержувані від» дійних корів», підприємство виходить на ринок з принципово новим товаром, який займає місце зірки.
  2. «траєкторія послідовника». кошти від «дійних корів» інвестуються в товар — «проблему», на ринку якого домінує лідер. Підприємство дотримується агресивної стратегії нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється на «зірку».
  3. «траєкторія невдачі». внаслідок недостатнього інвестування товар-зірка, втрачає лідируючі позиції на ринку і стає товаром — «проблемою».
  4. «траєкторія посередності». Товару — «проблемі»не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»).

Матриця бкг допомагає виконанню двох функцій: прийняття рішень про намічені позиції на ринку і розподілу стратегічних засобів між різними зонами господарювання в майбутньому.

Серед переваг матриці бкг, як інструменту стратегічного управління, перш за все, варто відзначити її простоту. Матриця вельми корисна при виборі між різними сзх, визначенні стратегічних позицій і при розподілі ресурсів на найближчу перспективу.

Однак, через простоту, матриця бкг володіє двома істотними недоліками:

Всі сзх, положення в яких компанії аналізується за допомогою матриці бкг повинні знаходиться в однаковій фазі розвитку життєвого циклу;

Всередині сзх конкуренція повинна йти таким чином, щоб використовуваних показників було достатньо для визначення міцності конкурентних позицій компанії.

Якщо перший недолік є фатальним, тобто сзх, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, не можуть бути проаналізовані за допомогою даної матриці, то другий недолік цілком може бути усунений. У процесі вдосконалення матриці бкг авторами пропонувалися абсолютно різні показники. Основні представлені в таблиці 2.

Таблиця 2. Показники оцінки стратегічного положення за допомогою матриці бкг

Показник майбутньої конкурентоспроможності компанії на ринку визначається відношенням очікуваного доходу на капітал і оптимального (або базового) доходу на капітал. Фактично це прогнозована рентабельність капіталу компанії або ж аналіз тенденції зміни цього показника в останні роки.
У загальному випадку привабливість сзх може розрахована, виходячи зі співвідношення:

Привабливість сзх = ag + bp + co-dt,

Де a, b, c і d — коефіцієнти відносного вкладу кожного фактора (в сумі складають 1,0),

G-перспективи зростання ринку,
P-перспективи рентабельності на ринку,
O-позитивні впливи з боку навколишнього середовища,
T-негативні впливи з боку навколишнього середовища.

Як приклад розглянемо подання за допомогою матриці бкг стратегічних позицій гіпотетичної організації ренді в ряді бізнес-областей на ринку чаю.
Вивчення бізнесу організації показало, що вона фактично конкурує в 10 областях ринку чаю (табл. 3).

Таблиця 3. Характеристика бізнес-областей організації ренді на ринку чаю

Бізнес-область організації ренді

Обсяг продажів / розмір області, привід, до середнього

Річні темпи приросту ринку (за 1990-94 рік)

Найбільші конкуренти організації в даній бізнес-області

Обсяг продажів у найбільших конкурентів

Відносна частка організації ренді на ринку соотв. Сегмента

Сортовий чай. Сша

Сортовий чай. Канада

Сортовий чай. Європа

Сортовий чай. Треті країни

Чай марки «біг бой»

Чай марки «смолфрай»

George»scontracts

Трав’яний чай. Сша

Трав’яний чай. Експорт

Фруктовий чай. Сша

Фруктовий чай. Експорт

Модель бкг ддя розглянутих бізнес-областей організації ренді виглядає наступним чином (рис. 3).

Має істотну частку ринку, набуває в результаті дії ефекту досвіду конкурентну стратегічну перевагу щодо витрат виробництва. Звідси випливає, що найбільший конкурент має найбільшу рентабельність при продажу за ринковими цінами і для нього фінансові потоки максимальні.
присутність на зростаючому ринку означає підвищену потребу у фінансових коштах для свого розвитку, тобто оновлення і розширення виробництва, проведення інтенсивної реклами і т. Д. Якщо темп зростання ринку невеликий, наприклад зрілий ринок, то товар не потребує значного фінансування.
У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:
проблеми (швидкий ріст/мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки росту. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
зірки (швидке зростання/висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
 дійні корови (повільне зростання / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх зростання. Вони є основним джерелом фінансових коштів для диверсифікації та наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета- збір врожаю.
собаки (повільне зростання/мала частка) - це продукти, які знаходяться в невигідному становищі за витратами і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів повязане зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія-припинення інвестицій і скромне існування.
В ідеалі збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2-3 товари - корови, 1-2 - зірки, кілька проблем в якості заділу на майбутнє і, можливо, невелике число товарів - собак. Надлишок старіючих товарів (собак) вказує на небезпеку спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства відносно хороші. Надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Рис. 3. Матриця бкг бізнесів організації ренді на ринку чаю

Самий побіжний погляд на отриману модель говорить про те, що організація ренді надає незаслужено велике значення такої бізнес-області, як «чай приватних марок сша». Ця область відноситься до категорії «собак» і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента досить високі (12%), у ренді існує дуже потужний конкурент в особі організації cheapco, чия частка на цьому ринку в 1,4 рази більше. Тому норма прибутку в цій галузі не буде високою.

Якщо щодо майбутнього такої бізнес-області, як «чай приватних марок сша», можна ще подумати на предмет того, продовжувати робити сюди інвестиції для збереження своєї частки на ринку чи ні, то щодо» сортового чаю з європи»,» сортового чаю з канади «і» сортового чаю з сша » все виявляється гранично ясно. Від такого роду бізнесу треба звільнятися і якомога швидше. Інвестиції в підтримку цього бізнесу, які робить організація ренді, не призводять ні до збільшення частки на ринку, ні до збільшення прибутку. До того ж, сам ринок цих видів чаю показує явну тенденцію до завмирання.

Очевидно, що організація ренді явно не помічає тих перспектив, які пов’язані з розвитком ринку «фруктового чаю сша» і «трав’яного чаю сша». Ці області бізнесу-явні «зірки». Інвестиції в розвиток частки на цьому ринку в найближчому майбутньому можуть обернутися значним доходом.

Джерела:

  1. http://www.stplan.ru
  2. юрій миколайович лапигін » стратегічний менеджмент: навчальний посібник»

Матриця бкг (bcg matrix) — інструмент стратегічного портфельного аналізу положення на ринку товарів, компаній і підрозділів виходячи з їх ринкового зростання і займаної частки на ринку. Такий інструмент, як матриця бкг знаходить в даний час широке застосування і в менеджменті, і в маркетингу, і в інших сферах економіки (і не тільки). Матриця бкг була розроблена експертами бостонської консалтингової групи («boston consulting group»), що займається управлінським консалтингом, в кінці 1960-х років, під керівництвом брюса хендерсона. Саме цій компанії матриця зобов’язана своєю назвою. Матриця бостонської консалтингової групи стала одним з перших інструментів портфельного аналізу.

Для чого потрібна матриця бкг компанії? будучи простим, але ефективним інструментом, вона дозволяє виявити найбільш перспективні і, навпаки, самі